Strategic Sourcing: le aziende si immergono nella digital innovation

La trasformazione culturale della digital innovation obbliga le aziende a cambiare anche le logiche di outsourcing, non più da vedere come delega di attività non core, ma come mezzo per acquisire flessibilità, capacità e competenze. La conferma in una recente Survey CIO degli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano

Le aziende si trovano chiamate ad affrontare il percorso della Digital Transformation, una trasformazione culturale e organizzativa indispensabile in un panorama competitivo sempre più difficile. In questo contesto, diventa fondamentale il passaggio dall’outsourcing visto come delega di attività considerate “non core” a una nuova logica in cui, coerentemente con il ruolo sempre più strategico e pervasivo dell’ICT, le relazioni di sourcing sono viste come leve per acquisire flessibilità, capacità e competenze. Le organizzazioni devono quindi scegliere un modello coerente e impostare la relazione con i fornitori in modo da valorizzare al meglio il loro contributo e ridurre i rischi di depauperamento interno di capacità, in primis di cambiamento e innovazione.

Si tratta in altri termini di passare alla logica dello Strategic Sourcing, inteso come creazione e gestione di una rete dinamica e selettiva di competenze e capacità a supporto del business e della sua evoluzione. Si sta quindi passando ad una prospettiva più matura e strategica nel compiere le scelte di sourcing, sapendone vedere e gestire le implicazioni profonde sulla strategia e sull’organizzazione.

La recente Survey CIO degli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano ha messo in luce come per quasi un quarto delle aziende intervistate sia prioritario lo sviluppo del ruolo e dei processi per la gestione delle architetture. A fronte infatti dei processi di outsourcing, dell’emergere di nuovi paradigmi di servizio e piattaforme e dell’esigenza di innovazione continua, vi è una crescente attenzione a creare ruoli di Architetti in grado di guidare l’evoluzione dei sistemi nel tempo garantendo coerenza ed apertura.

Dal punto di vista manageriale il ricorso all’outsourcing  non può più essere visto come una “semplificazione”  del  sistema  di  governo dell’ICT, la sfida per un utilizzo efficace dell’ICT sourcing diventa oggi la gestione di una crescente complessità. Anche all’interno della  medesima organizzazione, infatti, in funzione dei diversi ambiti e ruoli che l’ICT assume, occorre avviare e gestire relazioni tra loro anche profondamente eterogenee. Perché  risultino efficaci, le  diverse  scelte  di  sourcing devono essere integrate e rese coerenti tra di loro, in termini di portafoglio, e con l’organizzazione e il ruolo complessivo della Direzione ICT nell’organizzazione.

Per il 2014 si prevede una maggiore propensione al ricorso all’outsourcing di servizi ICT, con un 25% di aziende che dichiara un aumento contro il 13% che indica invece una diminuzione di spesa in outosurcing, Il trend di leggero incremento indica la volontà delle imprese di aumentare il raggio d’azio­ne del business spingendo l’acquisizione di compe­tenze specifiche sul merca­to o la ricerca di soluzioni di efficienza esterna. Dai dati della Survey questo non si tradurrà però in una aumento della spesa in outsourcing a conferma dell’orientamento più dinamico e selettivo nelle scelte, che potrà portare a un cambiamento nei portafogli di sourcing delle imprese nei prossimi anni.

Il vero quesito che le organizzazioni devono affrontare non è tanto “se” fare ricorso all’outsourcing in queste fasi di forte, cogente, trasformazione, quanto “come” scegliere un modello coerente e impostare la relazione con i fornitori in modo da valorizzare al meglio il loro contributo e ridurre i rischi di depauperamento interno di capacità, in primis di cambiamento e innovazione.

Per questo sarà fondamentale per le Direzioni ICT mantenere una configurazione organizzativa snella ma in cui rimangano presidiate le competenze tecniche e gestionali ad alto livello per non perdere il controllo “delle diverse energie messe in gioco”, in una logica di Laboratorio aperto, e per orientare correttamente i fornitori verso gli obiettivi e la genesi di innovazione.

FONTE: Agenda Digitale (www.agendadigitale.eu)

AUTORE: Alessandra Luksch